Archives
Asiantuntijatehtävissä työskentely on tasapainoilua vastuun ja vapauden välillä. Työ on usein hyvin itsenäistä, mikä vaatii määrätietoista otetta ja selkeää kuvaa siitä, mikä omassa työssä on tärkeintä. Hankkija Oy:n 130 asiantuntijat joukosta kaikui signaaleja, toiveita saada tukea ajankäytön ja merkityksellisten työtehtävien hahmottamiseen. Tämä polkaisi käyntiin prosessin, joka keskittyi asiantuntijoiden itsen johtamisen taitojen kehittämiseen.
Meille oli tärkeää, että saimme tehtyä näkyväksi sen, mihin aika työssä kuluu. Tunnistimme niin sanottuja aikasyöppöjä ja pääsimme pohtimaan, mitä voisimme niille tehdä. Itsen johtamisessa yksi malli ei tietenkään sovi kaikille ja olikin tärkeää, että tutustuimme erilaisiin työkaluihin laaja-alaisesti, Piia Jansson Hankkija Oy:n kehityspäällikkö kertoo.
Asiantuntijatyö jakautuu rutiinihommiin ja kehitystehtäviin. Usein ajatus on, että kehitystehtäviä tehdään sitten, kun on aikaa, eikä tuota aikaa sitten koskaan tule. On tärkeää ottaa tasaisin väliajoin keskusteluun, mitkä asiat työssä ovat tärkeitä ja mitä turhille ärsykkeille voitaisiin tehdä.
Organisaation uudistaminen lähtee halusta muuttua
Koska itsen johtaminen lähtee liikkeelle jokaisen henkilökohtaisesta työn muotoilusta, tarjottiin itsen johtamisen valmennuskokonaisuutta kaikille halukkaille. Ilmoittautuneet kokoontuivat kolmeen työpajaan kolmen viikon välein. Hankkija Oy:n asiantuntijat työskentelevät pääosin Hyvinkäällä, mutta osa henkilöstöstä toimii Turussa. Työskentelyä jatkettiin tapaamisten välillä Skypessä ja digialustalla.
Prosessiin otettiin mukaan 15 henkilöä ja saimme loistavasti tilaa itsereflektiolle ja pohdinnalle siitä, mikä omassa työssä on tärkeää. Työn murros haastaa asiantuntijatyötä, mutta vapaus itsessään ei ole ongelma. Asiantuntijatyö kaipaa vain entistä määrätietoisempaa toimintaotetta, arvioi Jansson.
Kasvokkaistapaamisten välissä itsen johtamisen kysymysten pohdintaa jatkettiin Howspace-työtilassa. Digitaalinen työskentely mahdollisti vaivattoman yhteydenpidon yli paikkakuntarajojen.
Howspace-työtila tuki mielestäni hyvin prosessille asetettuja tavoitteita. Toiminnasta tuli entistä läpinäkyvämpää ja opiskelu tuntui vapaamuotoisemmalta. Digitaaliset työtilat ovat nykypäivää ja halusin myös rohkaista henkilöstöämme kokeilemaan rohkeasti nykyaikaisia oppimisratkaisuja, Jansson toteaa.
Itsen johtaminen ei tapahdu yksin
Humap valikoitui itsen johtamisen tutkimisen kumppaniksi sidosryhmien vinkistä. Vaikka aikaisempaa historiaa ei ollut, löytyi yhteinen sävel nopeasti.
Kun kilpailutimme eri valmennustahoja, erottui Humap selkeästi prosessinomaisella lähestymistavallaan. Siinä, missä muut tarjosivat päivän tai puolenpäivän koulutusta, Humap tarjosi prosessia, jossa tuettiin osallistujien itsen johtamisen matkaa. Tuo tulokulma ja koko prosessin ideologia sopivat meidän organisaatioomme hyvin, Jansson kertaa.
Loistavan sparraustuen lisäksi osallistujien vastuuttaminen oli koko prosessissa avain.
Humap saa Janssonilta kiitosta valmennusprosessin kulusta. Yhteinen sävel tuntui löytyvän vaivattomasti, vaikka taustalla ei ollutkaan aikaisempaa yhteistyötä.
Humapin prosessinomainen lähestymistapa vastasi odotuksiamme. Jos halutaan saada aikaan muutos, pakottaa prosessinomaisuus miettimään asiaa useamman kerran. Saimme luotua organisaatioomme yhteistä ymmärrystä ja rakenteita keskustelulle. Pekka on ylipäänsä lähestymistavaltaan meidän tapaan oikein istuva, Jansson summaa.
Myös Hankkija Oy sai Humapin Pekka Pirhoselta kehuja.
Kyseessä oli ryhmä uudistumishaluisia ihmisiä, jotka olivat valmiita kuuntelemaan niin itseään kuin toisiaan, halusivat löytää olennaisen, luopua turhasta ja luoda tilaa jollekin uudelle. Kiirettä ei voi ratkaista pikakoulutuksella. Ainoa toimiva keino on pysähtyä keskustelemaan avoimesti ja kokeilujen kautta etsiä uudistumisen polkuja, summa Pirhonen.
Hankkija Oy on suomalaisen maatalous- ja konekaupan ammattilainen, joka haluaa auttaa suomalaista maanviljelijää tuottamaan laadukasta, puhdasta, suomalaista ruokaa.
Vaasan Aluehallintovirasto aloitti monitilatoimistohankeen, joka lopulta onnistui niin hyvin, että se levisi myös muihin AVIn toimipisteisiin. Toimitilauudistus käsitti sekä työnteon tapojen että työympäristön muutoksen, joka toteutettiin yhteistyössä Senaatin kanssa. Kun työympäristöä kehitetään palvelemaan paremmin verkostomaista yhteistyötä, tarvitaan myös henkiseen muutokseen uudistumistukea.
Muutos kohti monipaikkaista tilaa kohtasi paljon vastustusta. Ihmiset olivat todella skeptisiä tilan toimivuudesta ja henkilöstö pohti, että pitääkö töihin tulla kauhean aikaisin aamulla etsimään itselleen paikkaa, muistelee Vaasan aluepäällikkö Tove Lindel reilun vuoden takaista aikaa.
Tämä on ollut henkilöstöllemme kuormittavaa aikaa, sillä prosessi muotoutui matkan varrella useampaan otteeseen, mutta olemme tyytyväisiä lopputulokseen.
Aluehallintovirasto on monipaikkaisten virastojen edelläkävijä
Senaatin vastuulla oli Aluehallintovirastojen tilojen suunnittelu ja toteutus. Humap oli mukana valmistamassa henkistä muuttoa kohti uusia työnteon tapoja.
Aloitimme muutostuen esimiehistä, jotka veivät merkityskeskusteluja eteenpäin omiin yksikköihinsä. Lähtökohtana oli oppia toimimaan eri tavoin sähköisesti ja pohtia, miten työn luonne muuttuu uusissa tiloissa, Lindel kertaa.
Tämän jälkeen siirryimme koko henkilöstölle suunnattuihin tapaamisiin, joissa pääsimme pitämään pelisääntötyöpajoja ennen vyöhykkeisiin muuttamista, Tampereen aluepäällikkö Pirjo Kujala täydentää.
Vaasan AVIn opit levisivät myös Tampereelle, jossa päästiin hyödyntämään Vaasan oivalluksia työympäristön vyöhykeideasta.
Meillä on nyt erilaisia vyöhykkeitä, joilla töitä tehdään eri tavoin ja säännöin. Kuitenkaan pelkkä työtilojen rakentaminen ei valmista työn teon muutokseen. Henkisen muuton tukeminen on ollut tässä prosessissa äärimmäisen tärkeää, Kujala jatkaa.
Prosessi opetti työkaluja ennaltaehkäisyyn
Kun muutto uusiin tiloihin tapahtui, olivat pelisäännöt jo lähes valmiiksi pureskeltuina. Pelisääntökeskustelujen myötä organisaatioissa opittiin jatkamaan keskusteluja myös fyysisen muuton jälkeen. Hyvä työ ei ole Lindelin mukaan loppunut konsulttien lähdettyä, vaan AVIssa pystytään tarttumaan ongelmiin itsenäisesti.
Noin vuoden kuluttua muutosta pidimme “Mitä kuuluu?” -työpajoja niin Vaasassa kuin Tampereellakin. Pääsimme reflektoimaan Humapin johdolla, miten asetetut pelisäännöt pelaavat ja onko työtiloissa tai toimintatavoissa muutostarpeita, Lindel toteaa.
Pääsimme myös Humapin Annika Rannan johdolla käymään hyviä keskusteluja siitä, mitä erilaisissa haastavissa tilanteissa pitäisi tehdä ja miten työn tahatonta keskeytymistä voisi estää ja ennen kaikkea ennaltaehkäistä, Kujala muistuttaa.
Vaikka virastoissa kohdattiin aluksi voimakastakin vastarintaa uusia toimitiloja kohtaan, ovat suurimmatkin monipaikkaisuuden vastustajat kääntäneet takkinsa. Toimistoissa ei olla edes tarvittu yksiäkään vastamelukuulokkeita. Kun asioita on tehty hyvin, on samaa monipaikkaisuuden mallia pystytty vyöryttämään eteenpäin myös muualle.
Tärkeintä on, että olemme oppineet oppimaan toistemme kokemuksista ja hyödyntämään niitä myös muualla. Tämä on ollut jo itsessään valtava muutos ja Humap on ollut korvaamaton apu henkisen puolen tukena, summaa Lindel.
Spinnova valmistaa maailman ekologisinta kasvikuitua. Arjen liiketoiminta rullaa Spinnovalla nousujohteisesti ja loistavalla menestyksellä. Kasvun myötä omia työn tekemisen ja organisoitumisen tapoja on hyvä pysähtyä tarkastelemaan, jotta uutta tulosta pääsee syntymään. Jo pelkkä keskustelun avaus yhteisistä toiminnan tavoista voi viedä työtä uudelle tasolle. Tässäkin tapauksessa kehittämisprosessi osoittautui yhteisön kannalta hedelmällisimmäksi anniksi.
On ollut upeaa olla todistamassa, miten yhteistyön ja vuorovaikutuksen avulla on saatu jotain uskomatonta aikaan. Spinnovalla on ainutlaatuinen porukka rakentamassa kestävämpää vaateteollisuutta. Haluamme kaikin keinoin antaa henkilöstöllemme parhaat mahdolliset edellytykset tehdä asioita mahdollisimman hyvin, summaa Spinnovan toimitusjohtaja Janne Poranen.
Menestys pakotti arvioimaan toimintaa uudelleen
Spinnova on perustettu vuonna 2015 kahden miehen voimin. Tiimin hurjasti kasvaessa ja uusien selluinnovaatioiden myötä syntyi tarve pysähtyä miettimään omaa toimintaa ja arvioimaan jo vakiintuneita toimintatapoja.
Meillä itsellämme syttyi lamppu, että nyt on oiva hetki lähteä koko porukalla pohtimaan, miten teemme jatkossa töitä ja miten valmistaudumme tulevaan sekä laajennamme toimintaamme. Tajusimme, että henkilöstön määrä on kasvanut ja meillä on tarve pohtia toimintaamme johtamisen, itsenjohtamisen ja tiimin johtamisen näkökulmasta, Poranen muistelee.
Olemme tehneet vuoden aikana noin kymmenkunta uutta rekryä. Pääosa heistä toimii pilottituotannon parissa. Spinnovan pääpaino on tähän mennessä ollut tuotekehityksessä ja alkuperäinen porukka on tuotekehittäjiä. Tämä toiminnan fokuksen muutos on iso, mutta väistämätön, kun ruvetaan tekemään suuremmalla painolla tuotannon asioita.
Prosessi on joskus lopputulosta tärkeämpää
Spinnova pysähtyi pohtimaan, miten omaa toimintaa pitäisi organisoida uudelleen siten että toiminnasta saataisiin paras potentiaali irti. Koko tiimille päädyttiin varaamaan yhteistä, kasvokkaista aikaa Humapin sparrauksessa.
Kasvokkaistapaamisissa pääsimme käymään läpi ja arvioimaan omaa toimintaamme. Yhteisten keskustelujen pohjalta lähdimme muotoilemaan uusia kokeiluja, joiden avulla halusimme kehittää toimintaamme, Poranen kertaa.
Tärkeintä oli, että ylipäänsä toteutimme tämän prosessin. Muutokset, joita prosessin aikana teimme liittyivät yhdessä toimimiseen ja työn hallintaan. Tärkeintä on ehkä se, miten opimme ylipäänsä arvioimaan ja kehittämään tapojamme tehdä työtä yhdessä. Yhdessä vietetty aika herätteli porukkaa ja rakensi luottamuksen ilmapiiriä.
Yhteistä tarinaa oli helppo jatkaa
Humap valikoitui mukaan tukemaan Spinnovan prosessia puhtaasti aikaisempien kokemusten pohjalta.
Olemme tehneet jo pitkään yhdessä töitä Humapin kanssa. Meille oli heti selvää, minne ja kenelle tällaisissa tilanteissa soitamme. Meillä oli alusta asti vahva luottamus Humapin osaamiseen, Poranen kehuu.
Kehityskokonaisuus on ollut meille tosi tärkeä juttu, joka tehtiin yhdessä. Tästä on hyvä lähteä vielä jatkamaan. Ymmärrämme itsekin, että tämä on jatkuva prosessi, jota pitää jaksaa tarkastella reaktiivisesti, ettei mitään ongelmia pääsisi syntymään, vaan niihin päästään heti kiinni.
Spinnova on selluteknologian pioneeri, joka valmistaa maailman ekologisinta kuitua vaatteiden valmistukseen. Jyväskyläläinen yritys haluaa olla mukana rakentamassa kestävämpää vaateteollisuutta ja parempaa tulevaisuutta.
Työhyvinvointi kuuluu kaikille
Helsingin sosiaali- ja terveystoimissa (sote) on tehty vuosien varrella runsaasti työtä työhyvinvointistrategian ja työhyvinvoinnin tavoitteiden saavuttamisen eteen. Henkilöstöstä välitetään ja tukea tarjotaan laajasti aina varhaisen tuen mallista haastavien tilanteiden purkamiseen. Vuonna 2017 Helsingin sote saavutti merkittävän laskun henkilöstön sairauspoissaoloissa. Osaltaan siihen vaikuttivat panostukset työhyvinvointiin.
”Olemme pohtineet paljon mitä työhyvinvointi on ja miten viestimme siitä henkilöstöllemme säännöllisesti. Minusta se on varsin yksinkertaista. Kyse on siitä, että arki sujuu ja johtaminen on hyvää. Tiimin ja työyhteisön keskinäinen vuorovaikutus on sujuvaa. Ihmiset kuulevat ja kuuntelevat toisiaan. Työhyvinvointi on sanana haastava, koska se on niin laaja käsite. Mielestäni meillä kaikilla on siinä rooli. Se on meidän kaikkien yhteinen juttu”, kertoo Helsingin kaupungin sosiaali- ja terveystoimialan työhyvinvointiasiantuntija Anne Heikkilä.
Yhteisöllisen työhyvinvoinnin äärellä
Tulevaisuudessa Helsingin kaupungilla ja sotessa panostetaan henkilöstöön. Humapin yhteistyön tuloksena on yhteisöllinen työhyvinvoinnin kehittäminen noussut esiin.
”Olemme päässeet Humapin kanssa oikeiden asioiden äärelle ja pitkä kumppanuus on avainasemassa tulevaisuutemme muotoilemisessa. Muutos on toiminnassamme alati läsnä ja resilienssiä tarvitaan näin suuren organisaation kehittämiseen ja toimintatapojen muuttamiseen”, Heikkilä huomauttaa.
”Yhteistyö Humapin kanssa on ollut helppoa ja sujuvaa. Se on sisältänyt monipuolisesti niin tulevaisuuden mallien rakentamista, uuden kehittämistä kuin avun tarjoamista niille esimiehille ja tiimeille, jotka sitä kulloinkin arjessa tarvitsevat. Olemme löytäneet ilmiöitä ja tuloksia yhteisöllisen työhyvinvoinnin rakentamiseen pitkällä tähtäimellä. Olemme myös rakentaneet yhdessä tavoitteita, jotta kehittämisen vaikuttavuutta voidaan seurata. Erityisen hedelmällistä yhteistyössä ovat säännölliset tapaamiset ja yhteinen sparraaminen”, Heikkilä kiittelee.
Helsingin kaupungin sosiaali- ja terveystoimialan henkilöstö- ja kehittämispäällikkö Sari Kuoppamäki on tyytyväinen yhteistyöhön Humapin kanssa. ”Humapin kanssa tehty yhteistyö on ollut tuloksellista. Olemme onnistuneet kohentamaan työyhteisöjen hyvinvointia hyvinkin haastavissa tilanteissa. Humapin ote on ollut uudenlainen, raikas ja asiantunteva. Sähköisen alustan käyttö on mahdollistanut asioiden näkyväksi tekemisen. Yhteistyö on ollut rakentavaa ja erittäin sujuvaa”.
Humapin konsultti kertoo, että laaja yhteistyö Helsingin soten kanssa on ollut erinomaista ja erityisen vaikuttunut hän on yhteisen kehittämistyön tuloksista.
“Yhteistyö Helsingin kaupungin soten kanssa on ollut esimerkki kumppanuudesta parhaimmillaan. Olemme oppineet toisiltamme matkan varrella. Hyvät tulokset on saatu pitkälti aikaan tämän yhteistyön luonteen vuoksi. Myönteiset muutokset kriittisiä toimintoja ylläpitävien ihmisten työssä ja yhteisöissä ovat tehneet tästä yhden merkityksellisimmän työtehtävän urallani”, kertoo Humapin yhteisöllisen työhyvinvoinnin kehittämiskonsultti.
Helsingin kaupunki on Suomen pääkaupunki. Se on Suomen suurin työnantaja, jonka palveluksessa on yhteensä noin 38 000 eri alojen ammattilaista ja asiantuntijaa neljällä toimialalla ja keskushallinnossa.
Valmet Technologiesin johtoryhmätyön kehittämisprosessin tavoitteena oli tarkastella johtoryhmän omaa toimintaa ja vuorovaikutusta. Ison kuvan ymmärtäminen ja oman roolin tunnistaminen oli tärkeää uudehkolle kokoonpanolle. Yhdessä haluttiin myös kehittää kokoustyöskentelyä: lisätä sparraavaa otetta ja panostaa virtuaalikokousten laatuun.
Kehittämisprosessimme vei meitä johtoryhmänä paljon eteenpäin. Kohtaamisemme ovat nyt parempia ja meillä on tiedossa työkaluja, joiden avulla voimme kehittää toimintaamme entisestään. Humapin mukanaolo toi meille ison lisäarvon, kertoo Valmet Technologiesin teknologiajohtaja Sami Anttilainen.
Työmme on kiireistä ja arkiset haasteet ajavat usein kehittämisen edelle. Organisaation kehittäminen vaatii aikaa ja uskallusta. Helpointa olisi jättää kehittämishankkeet sikseen, sillä kysymään ja keskustelemaan lähteminen on johtajalle vaativaa. Aluksi ei ole helppoa kuulla, mitä oikeasti pitäisi lähteä kehittämään. Ilman yhteistyötä toiminta ei kuitenkaan kehity, joten tekemiseen on tärkeää saada kaikki mukaan.
Pysähtyminen vie joskus parhaiten eteenpäin
Yhteistyö Valmet Technologiesin johtoryhmän kanssa lähti liikkeelle Humapin tarjoamasta yhteistyökokeilusta, joka herätti Anttilaisen kiinnostuksen. Uusi johtoryhmä oli luotu muutama vuosi sitten ja mukana oli 16 henkeä neljältä eri paikkakunnalta. Yhteiselle pysähtymiselle tuntui olevan tarvetta.
Meidän piti miettiä, mitä voisimme tehdä toisin. Humap auttoi meitä katsomaan asioita uusin silmin. Suuressa johtoryhmässä jo pelkkä ihmisten määrä haastaa etsimään sopivia työskentelytapoja, sillä avoin keskustelu on usein haasteellista. Johtoryhmämme kokoontuu 2–3 viikon välein ja nyt, kun saimme tukea virtuaalityöskentelyyn, olemme kaikki sinut Skype for Busineksen kanssa, Anttilainen selvittää.
Johtoryhmän kehitysaskeleet ovat olleet Anttilaisen mukaan hyvin erikokoisia. Virtuaalikokousten laatuun panostamisen lisäksi johtoryhmä aloitti sparrausparityöskentelyn ja kokouksia valmistellaan nyt entistä paremmin, jotta kaikki johtoryhmäläiset pääsevät osallistumaan tekemiseen. Lisäksi yhdessä on sovittu muun muassa kokousten aloitusten rauhoittamisesta: jokainen vastaa vuorollaan kollektiivisesta kokouksen avaamisesta, jotta arjen kiireestä päästään porukalla eroon, kun luurit laitetaan päähän. Tehokkaiden Skype-kokousten rinnalle on järjestetty myös johtoryhmän face-to-face-päiviä, jolloin suorittavan ajan rinnalle tulee myös reflektiivistä tekemistä.
Tällä hetkellä koen, että jaamme johtoryhmässä enemmän asioita keskenämme. Olemme pysähtyneet ison kuvan äärelle ja tunnistaneet, mitä jo teemme hyvin ja missä on kehittämisen varaa. Puhumme myös onnistumisista ja epäonnistumisista yhdessä. Prosessilla on ehdottomasti ollut vaikutusta, sillä nämä opit ovat juurtuneet tekemiseen, Anttilainen iloitsee.
Iisalmen kaupungin johtoryhmä lähti hakemaan strategisempaa kehittämisotetta toimintaansa. Kun johtoryhmän kokoonpanoon oli tullut muutosta ja uusi kuntalakin korostaa strategisen johtamisen merkitystä, päätettiin johtoryhmätyöhön hakea uutta otetta.
Organisaatiouudistuksemme ollessa jo hyvällä mallilla kaipasimme johtoryhmätyöhön entistä kehittyneempää strategista otetta. Kokouskulttuuri ja yhteistyö tuntuivat olevan kohtuullisen hyvällä mallilla, strategisia asioitakin käsiteltiin jonkin verran, kaupunginjohtaja Jarmo Ronkainen johdolla muistelee.
Haimme prosessista kuitenkin apua strategisen tekemisen säännölliseen kannatteluun. Strateginen pohdinta oli johtoryhmässä jäänyt osittain päivittäisten operatiivisten asioiden alle.
Säännöllisyys keskiöön
Johtoryhmä luotsaa Iisalmessa kaupungin identiteetin luomista muuttuvissa tilanteissa. 3–4 kertaa kuukaudessa kokoontuva johtoryhmä lähti prosessin myötä varaamaan strategiselle, tulevaisuuteen katsovalle työlle aikaa säännöllisesti. Tavoitteena oli myös tunnistaa strategianmukaista päätöksentekoa tiiviisti.
Vanhasta hyvästä tekemisestä ei kannata luopua, mutta myös uusia työskentelyn tapoja on omaksuttava. Vanhoista tekemisen tavoista on siis päästettävä irti. Tämä oli meille hyvä oppi, Ronkainen tiivistää.
Konsulttikumppanit toivat Ronkaisen mukaan johtoryhmälle ulkopuolista näkemystä nykytilasta ja toiminnan kehittämisen keinoista. Humapin konsultit nostivat esiin huomioitaan jory-työskentelystä ja yhteistyöstä ryhmässä.
Meidän tuli pohtia aidosti, miten haluamme kehittää organisaatiotamme ja toimintaamme. Maakuntauudistusten keskellä tämän keskustelun tärkeys korostuu, Ronkainen selvittää.
Olemme nyt myös johtoryhmässä valmiimpia isoihin muutoksiin. Emme reaktiivisesti vaan proaktiivisesti.
Ulkopuolinen näkökulma tarpeen
Ulkopuolisen tahon mukanaolo oli Ronkaisen mielestä prosessin kannalta oleellista. Vaikka omat ajatukset olisivat jo entuudestaan samansuuntaisia, ulkopuolinen auttaa käsittelemään asioita uudella tavalla, eri näkökulmista.
Johtoryhmän ja Humapin konsulttien välille syntyi hyvä luottamuksen ilmapiiri. Voin aidosti suositella näitä kokeneita konsultteja myös muille. He avasivat kokonaisuutta uudesta näkökulmasta. Saimme hyviä eväitä eteenpäin.
Johtoryhmätyön kehittämisen tukena käytettiin Iisalmessa myös Humapin digialustaa, jonka käyttö saa niin ikään Ronkaiselta kiitosta.
Väline oli hyvä tuki tapaamisten suunnittelulle. Pystyimme suunnittelemaan yhteistä aikaamme entistä paremmin. Digialustaa voisimme jatkossa hyödyntää aktiivisemmin.
Projektikulttuurin kehittäminen on ollut yksi keskeisistä HSY:n kehittämisteemoista jo vuosia. Historian saatossa organisaatiossa on pidetty monia projektivalmennuksia, säännönmukaisemmin vuodesta 2013 alkaen.
Meillä keskeisimmäksi teemaksi on noussut projektijohtaminen arjen työssä: ihmisten johtaminen ja oman roolin ottaminen ilman esimiesvastuuta, kuvailee HSY:n kehittämisasiantuntija Susanna Hietanen.
Juuri tämän tarpeen kanssa Pekan lähestymistapa kohtaa erinomaisesti. Hän tuo toimintaamme käytännönläheisyyttä ja uusia näkökulmia, perinteiseen jargoniaan sortumatta.
Projektitalkoot sysäsivät eteenpäin
Projektikulttuurin kehittäminen sai uuden sysäyksen Humapin kanssa yhteistyössä rakennettujen projektitalkoiden myötä. Osaavalle projektiosaajaporukalle luotiin vertaisverkosto, jossa projektityötä tekevälle henkilöstölle tarjottiin mahdollisuus keskustella projektityön arjesta ja haasteista sekä kehittää projektityön kulttuuria yhdessä.
Omasta näkökulmastani täytyy todeta, että työskentely on ollut mutkatonta. Kuitenkin se, miltä henkilöstöstämme tuntuu, ratkaisee. Palaute on ollut todella positiivista, homma pelittää! Ihmiset ovat aktiivisesti mukana ja projektitalkoiden ympärillä on positiivinen puskaradio, Hietanen iloitsee.
Keskenään vieraatkin ihmiset ovat hioutuneet hyvin yhteen ja uuttakin väkeä on tullut mukaan. Keskustelu on luonnollista ja aktiivista. Pekalta vaaditaan tässä kokonaisuudessa hyvää tilanneherkkyyttä, sillä emme ennen valmennuksia aina tiedä, mihin suuntaan ryhmämme haluaa keskustelua viedä. Kokonaisuus on joustanut toiveidemme mukaan.
Projektitalkoot jatkuvat HSY:llä itseohjautuvasti. Vuosittain järjestetään 6–8 työpajaa. Talkooväki pyörittää toimintaa itse, osallistuminen on vapaaehtoista ja pääsy avointa. Ensimmäisen yhteistyövuoden jälkeen Pekka on siirtynyt olemaan mukana sessioissa pari kertaa vuodessa, muistuttamassa alkuperäisestä ideasta, kuuntelemassa ja sparraamassa eteenpäin. Tarkoitus on mahdollistaa HSY:n projektikulttuurin jatkuva uudistuminen, energisoida projektitoimintaa ja edesauttaa oppimista.
Jatkamme talkoita varmasti ainakin muutaman vuoden. Tarvitsemme selkeästi tällaista tekemistä. Olemme työssä tosissamme mukana, toisten tukena. Vain me itse voimme muuttaa projektikulttuuriamme ja teemme töitä sen eteen, että asioita tapahtuu arjessa. Pekan mukanaolo tuo toimintaamme ryhtiä.
Suurten organisaatiouudistusten myötä monipaikkaisen työn johtaminen on arkipäivää Kelassa. Vuonna 2016 jo 41% kelalaisista teki töitä esimiehensä kanssa eri toimipisteessä. Monipaikkaisen työn johtamisen haasteet ja uudenlaiset toimintatavat ovat tulleet organisaatiossa tutuiksi.
Arjen johtamisessa olemme panostaneet jo pitkään osallistavaan johtamiseen. Olemme kehittyneet valtavasti siinä, miten rakennamme yhteistyötä ja osallistavaa kulttuuria paitsi kasvokkain myös virtuaalisesti, sanoo Kelan koulutusasiantuntija Tarja Alivuori-Salonen.
Humap on ollut mukana rakentamassa monipaikkaisen ja osallistavan työn valmennuskokonaisuutta Kelassa vuosia. Valmennuskokonaisuudet on rakennettu vastaamaan etäjohtamisen ja monipaikkaisen työn haasteisiin. Aluksi etäjohtamisen nimellä kulkenut kokonaisuus koostui kasvokkaisvalmennuksista, nykyisin se toteutetaan pelkästään Skypellä.
Digitalisaatio ja kehitysmyönteisyys kehittämisen katalyytteinä
Valmennuskokonaisuuksien kehittymisen taustalla on Alivuori-Salosen mukaan paitsi teknologian kehittyminen, myös johtamisjärjestelmän muutokset ja yhteinen tahto rakentaa Kelan näköistä valmentavaa johtamista strategisena pohjana kaikelle muulle osaamisen kehittämiselle.
Olemme keskustelleet teemoista paljon ja valmennukset herättävät jatkuvasti kiinnostusta. Vuosien myötä ilmapiiri valmennuksissa on muuttunut kohti tarinoiden jakamista ja yhteisten ratkaisumallien etsimistä. Tämä heijastelee aiempaa yhteisöllisemmän työnteon kulttuurista.
Valmennusten anti näkyy Alivuori- Salosen ja työhyvinvoinnin asiantuntijan Heli Kähkölän mukaan virtuaalisen työnteon kehittymisenä. Osa tapaamisista pidetään edelleen kasvotusten, mutta kokonaisuudessa palaverit ovat nykyisin jämäkämpiä ja entistä tarkemmin suunniteltuja.
Organisaatiomuutoksemme myötä uusia, hajallaan olevia tiimejä ja ryhmiä oli paljon. Meidän piti pohtia, miten saamme tiimiytettyä ja ryhmäytettyä eri paikkakunnilla toimivia ihmisiä yhteen, Kähkölä valottaa.
Esimiehille ja projektipäälliköille suunnattu monipaikkaisen työn valmennus on osallistujille myös paikka keskustella ajankohtaisista hajautetun työn johtamisen kysymyksistä. Yhdessä on voitu tarkastella myös, miten esimies voi havaita työtä ja aikaansaavuutta häiritseviä tekijöitä ajoissa.
Työhyvinvoinnin ja -kyvyn johtamisen merkitys korostuu monipaikkaisessa työyhteisössä. Etäältä ei välttämättä ole helppo havaita mahdollisia työkykyä heikentäviä tekijöitä tai työhön liittyviä ongelmia. Siksi säännöllinen yhteydenpito, luottamus ja jokaisen vastuu ottaa puheeksi asioita on tärkeää. Tätä tukee käytössämme oleva varhaisen tuen malli. Vaikuttavuudesta kertoo myös se, että pikkuhiljaa nämä asiat alkavat olla meillä esimiesten arkiosaamista, Kähkölä kuvailee.
Turku Energian johtoryhmä halusi, että organisaation uudistaminen aloitettaisiin etsimällä uusia tapoja ja rakentamaan uutta dynamiikkaa yhteistyöhön. Johtoryhmätyön kehittämisprosessin taustalla oli toimintaympäristön totaalinen muutos, joka haastaa ja tuo paineita strategiatyölle.
Toimitusjohtaja Timo Honkasen mukaan tavoitteena ei ollut ”korjata sairasta ihmistä, vaan kehittää ja entisestään parantaa tervettä, jo toimivaa”.
Johtoryhmällämme oli tärkeää vahvistaa yhteishenkeä ja yhdessä tekemistä sekä etsiä yhdessä yhteistä suuntaa toiminnallemme koko ryhmän kesken, Honkanen kuvailee.
Strategiatyö pohjautui olemassa oleviin hyviin käytäntöihin
Johtoryhmän koostumuksessa oli tapahtunut viime aikoina uudistuksia. Vaikka henki ryhmässä oli entuudestaankin Honkasen mielestä hyvä, näkyivät uuden kokoonpanon ja ympäristön muutosten tuomat vaikutukset myös tarpeena tehdä asioita toisin.
Muutosten keskellä tarvitsemme johtoryhmältä uusia ajatuksia koko liiketoiminnan ja strategiatyön kehittämiseen. Pelkkä oman vastuualueen tuntemus ja asioiden tarkastelu tästä näkökulmasta ei riitä. Johtoryhmämme oli alettava katsoa Turku Energiaa lintuperspektiivistä, Honkanen painottaa.
Kokonaisuuden hahmottamiseen ja liiketoiminnan kehittämiseen vaaditaan yhteistyötä sekä toisten sparraamista ja haastamista. Tätä henkeä olemme omaksuneet yhteistyön kehittämisen myötä varsin mainiosti. Keskustelumme on nyt avointa, haastavaa ja sparraavaa. Asiat käsitellään asioina, eikä kukaan ota nokkiinsa. Toisen ideoita ja ajatuksia voi haastaa, vaikka olisikin samaa mieltä.
Puheenaiheista puhetapaan
Dialogue Team -mittauksen avulla tarkasteltiin Turku Energialla johtoryhmän dynamiikkaa ja puhumisen tapoja. Se toi näkyväksi johtoryhmän keskustelun ja tärkeimpien strategisten tavoitteiden laatua; miten asioista puhutaan yhdessä sekä millaisia vaikutuksia puheella on asioiden eteenpäin viemiseen ja strategian toteutumiseen.
Vaihtuva dynamiikka on tärkeää. Asioita ei käsitellä vain käsittelyn vuoksi, vaan asioihin suhtaudutaan tosissaan ja tunteella. Jännitteistä huolimatta haastavistakin asioista pitää muistaa keskustella arvostavasti. Turku Energian johtoryhmässä huomattiin, että yhteisiä asioita halutaan tosissaan viedä eteenpäin ja rakentava keskustelun tapa on elinehto tällaiselle strategiselle ryhmälle, valottaa Humapin Matti Hirvanen.
Turku Energian johtoryhmätyön ja liiketoiminnan kehittämisen sparrauskumppanina toiminut Humapin Pekka Pirhonen saa Honkaselta kiitosta panoksestaan.
Ulkopuolinen kumppani toi prosessiin lisäarvoa. Pekka ei tarjonnut meille valmiita vastauksia, vaan haastoi tekemistämme ja piti prosessin kasassa. Kokonaisuus meni suorastaan erinomaisesti. Kaikki saivat paljon irti omaa toimintaansa ajatellen. Paras mittari tyytyväisyyteemme on varmasti se, että teimme jo uuden tilauksenkin. Yhteistyö jatkuu, Honkanen tiivistää.
Myös johtoryhmäprosessin tukena käytetty digitaalinen yhteistyöalusta oli Honkasen mukaan tärkeä tekijä kokonaisuuden onnistumisessa.
Johtoryhmäläisten arki on hyvin kiireistä, emmekä ehdi juuri nähdä kokousten ulkopuolella. Digialusta oli näppärä ja helppokäyttöinen. Saimme kerättyä kaikki palautteet sekä mieleen tulevat asiat ja kommentit alustalle koko prosessin ajan.