Archives
Mahdollinen maakuntauudistus luo epävarman toimintaympäristön maakunnan toimijoille. Muutos hakee vielä muotoaan eikä voida olla varmoja, mihin suuntaan uudistus liikahtaa. Satakunnassa maakuntauudistusta päätettiin kuitenkin lähteä pohtimaan rohkeasti isolla joukolla. Uuden Satakunnan strategiaprosessissa etsittiin yhteisiä, koko maakuntaa läpileikkaavia arvoja. Koko Satakunnasta kumpusi yhteinen ajatus oppivasta maakunnasta.
Ulkopuolinen sparraaja toi muutosprosessiin tietynlaista neutraaliutta ja objektiivisuutta. Kävimme prosessin aikana perinteisten ohjausten ja sparrausten lisäksi todella syvällisiä keskusteluja Humapin konsulttien johdolla siitä, mihin olemme maakuntana menossa ja mitä olemme juuri tässä hetkessä tekemässä, kertoo Satakunnan muutosjohtaja Timo Vesiluoma.
Strategiatyö koostui kolmesta isommasta seminaarista, joiden sisällä oli pienempiä työpajoja. Humapin rooli oli ohjata työpajatyöskentelyä erilaisilla menetelmillä ja toimia myös sisällöllisenä sparraajana. Jouduimme tekemään kompromisseja projektin laajuuden suhteen, sillä yhteistyö piti saada mukautumaan kansallisen tason aikavaatimuksiin. Kaikesta huolimatta meillä on nyt käsissämme ensimmäinen versio tulevan Satakunnan maakunnan strategiasta.
Strategiatyö jatkui mobiilista
Vaikka Satakunnan startegiaprosessissa kokoonnuttiin kasvokkain kolmeen seminaariin, oli digitaalisella fasilitoinnilla iso rooli prosessin aikana. Digialustaa käytettiin seminaareissa kommentointivälineenä, jotta kaikkien osallistujien ääni saatiin kuuluviin. Kokonaista strategiaa ei tehdä valmiiksi kolmen seminaarin aikana, joten digialusta mahdollisti kehitystyön jatkumisen myös seminaarien ulkopuolella.
Humapin digialustalla oli iso rooli strategiaprosessissa. Se oli hyvä reaaliaikainen keskusteluväline seminaareissa. Jokainen sai äänensä kuuluviin ja saimme luotua hyvin kokemuksia siitä, että jokaisen mielipiteitä on nähty, kuultu ja kommentoitu. Isossa porukassa jonkun ääni tuppaa aina häviämään, mutta digitaalisuuden avulla pystyimme kiertämään tämän ongelman, Vesiluoma kertaa.
Pääsimme eroon perinteisistä fläppitauluista. Digilaustan rooli oli korvaamaton koko prosessin ajan aina suunnittelun tukemisesta seminaarien dokumentointiin ja kirjoitusprosessin avustamiseen.
Strategiatyö toi maakunnan yhteiset arvot esiin
Satakunnan maakunta lähti etsimään strategiaprosessissaan maakuntaa läpileikkaavia arvoja. Suurien muutosten keskellä pysähdyttiin miettimään, mitkä ovat uutta maakuntaa yhdistävät tekijät. Nämä keskustelut nostivat esiin ajatuksen jatkuvasti oppivasta maakunnasta.
Arvotyöpajoissa puhuttiin paljon jatkuvasta uudistumisesta ja kehittymisestä sekä halusta oppia koko ajan lisää. Toimintaympäristön muutos on opettanut meille sen, että valmiita ratkaisuja on turha lähteä pohtimaan, vaan tärkeämpää on kyky uudistua, Vesiluoma toteaa.
Vesiluoma ja Humap ovat tuttuja jo aikaisemmista projekteista Satakunnan alueella. Positiiviset kokemuksen ja osallistavat menetelmät saivat Vesiluoman hakeutumaan jälleen yhteistyöhön Humapin kanssa.
Humapin menetelmällinen osaaminen on loistavaa. On hyvä saada humanistinen näkökulma tällaisiin isoihin päätöksiin, joita olemme viimeisen vuoden aikana tehneet. Humap ei pureskele asioita valmiiksi, vaan haastaa pohtimaan asioita uusista näkökulmista. Konsultin ei pidä päästää asiakastaan helpolla ja tässä Humap onnistui mielestäni jälleen hyvin.
Ainut pysyvä asia nykytyöelämässä on muutos. Muutoksen pyörteissä Humap on osoittautunut hyväksi kumppaniksi.
Työhyvinvointi kuuluu kaikille
Helsingin sosiaali- ja terveystoimissa (sote) on tehty vuosien varrella runsaasti työtä työhyvinvointistrategian ja työhyvinvoinnin tavoitteiden saavuttamisen eteen. Henkilöstöstä välitetään ja tukea tarjotaan laajasti aina varhaisen tuen mallista haastavien tilanteiden purkamiseen. Vuonna 2017 Helsingin sote saavutti merkittävän laskun henkilöstön sairauspoissaoloissa. Osaltaan siihen vaikuttivat panostukset työhyvinvointiin.
”Olemme pohtineet paljon mitä työhyvinvointi on ja miten viestimme siitä henkilöstöllemme säännöllisesti. Minusta se on varsin yksinkertaista. Kyse on siitä, että arki sujuu ja johtaminen on hyvää. Tiimin ja työyhteisön keskinäinen vuorovaikutus on sujuvaa. Ihmiset kuulevat ja kuuntelevat toisiaan. Työhyvinvointi on sanana haastava, koska se on niin laaja käsite. Mielestäni meillä kaikilla on siinä rooli. Se on meidän kaikkien yhteinen juttu”, kertoo Helsingin kaupungin sosiaali- ja terveystoimialan työhyvinvointiasiantuntija Anne Heikkilä.
Yhteisöllisen työhyvinvoinnin äärellä
Tulevaisuudessa Helsingin kaupungilla ja sotessa panostetaan henkilöstöön. Humapin yhteistyön tuloksena on yhteisöllinen työhyvinvoinnin kehittäminen noussut esiin.
”Olemme päässeet Humapin kanssa oikeiden asioiden äärelle ja pitkä kumppanuus on avainasemassa tulevaisuutemme muotoilemisessa. Muutos on toiminnassamme alati läsnä ja resilienssiä tarvitaan näin suuren organisaation kehittämiseen ja toimintatapojen muuttamiseen”, Heikkilä huomauttaa.
”Yhteistyö Humapin kanssa on ollut helppoa ja sujuvaa. Se on sisältänyt monipuolisesti niin tulevaisuuden mallien rakentamista, uuden kehittämistä kuin avun tarjoamista niille esimiehille ja tiimeille, jotka sitä kulloinkin arjessa tarvitsevat. Olemme löytäneet ilmiöitä ja tuloksia yhteisöllisen työhyvinvoinnin rakentamiseen pitkällä tähtäimellä. Olemme myös rakentaneet yhdessä tavoitteita, jotta kehittämisen vaikuttavuutta voidaan seurata. Erityisen hedelmällistä yhteistyössä ovat säännölliset tapaamiset ja yhteinen sparraaminen”, Heikkilä kiittelee.
Helsingin kaupungin sosiaali- ja terveystoimialan henkilöstö- ja kehittämispäällikkö Sari Kuoppamäki on tyytyväinen yhteistyöhön Humapin kanssa. ”Humapin kanssa tehty yhteistyö on ollut tuloksellista. Olemme onnistuneet kohentamaan työyhteisöjen hyvinvointia hyvinkin haastavissa tilanteissa. Humapin ote on ollut uudenlainen, raikas ja asiantunteva. Sähköisen alustan käyttö on mahdollistanut asioiden näkyväksi tekemisen. Yhteistyö on ollut rakentavaa ja erittäin sujuvaa”.
Humapin konsultti kertoo, että laaja yhteistyö Helsingin soten kanssa on ollut erinomaista ja erityisen vaikuttunut hän on yhteisen kehittämistyön tuloksista.
“Yhteistyö Helsingin kaupungin soten kanssa on ollut esimerkki kumppanuudesta parhaimmillaan. Olemme oppineet toisiltamme matkan varrella. Hyvät tulokset on saatu pitkälti aikaan tämän yhteistyön luonteen vuoksi. Myönteiset muutokset kriittisiä toimintoja ylläpitävien ihmisten työssä ja yhteisöissä ovat tehneet tästä yhden merkityksellisimmän työtehtävän urallani”, kertoo Humapin yhteisöllisen työhyvinvoinnin kehittämiskonsultti.
Helsingin kaupunki on Suomen pääkaupunki. Se on Suomen suurin työnantaja, jonka palveluksessa on yhteensä noin 38 000 eri alojen ammattilaista ja asiantuntijaa neljällä toimialalla ja keskushallinnossa.
Tullissa toteutettiin strategian toimeenpano yhdessä Humapin kanssa. Ensi kertaa organisaation historiassa tässä hyödynnettiin uusia digitaalisia työympäristöjä, joiden avulla kutsuttiin kaikki tullilaiset elämään todeksi yhdessä valittua uutta suuntaa.
Toimintaympäristö haastaa yhdessä tekemistä
Tullissa tehdään työtä vuoden jokaisena päivänä, sillä sekä tavara- että ihmisvirrat liikkuvat maan rajojen ylitse jatkuvasti niin satamissa, ulkorajoilla kuin lentoasemilla. Alati muuttuva ja yhteiskunnallisiin oloihin reagoiva toimintaympäristö haastaa työntekijöitä ja koko työyhteisöä uudistumaan.
”Tarvitsemme menestyäksemme monialaista osaamista, jotta voimme varmistua siitä, että Tulli saa hoidettua koko tehtäväkenttänsä. Tuemme ulkomaankaupan sujuvuutta ja yritysten tasapuolisia kilpailuedellytyksiä. Suojaamme ihmisiä terveydelle haitallisilta tavaroilta ja ympäristöä vaarallisilta aineilta. Valvomme erilaisia rajoituksenalaisia asioita 11 ministeriön lukuun makkarasämpylöistä huumeisiin. Tämä asettaa strategisesti suuria odotuksia henkilöstön kehittämiselle ja johtamiselle”, toteaa Tullin viestintäjohtaja Mika Parkkonen.
Strategia on aina prosessi paremman arjen puolesta
Strategiatyö oli Tullissa uuden aikakauden kynnyksellä. Uutta strategiaa työstettiin organisaatiossa lähes puolitoista vuotta. Tullilaiset osallistuivat innokkaasti sen työstämiseen strategialeireillä, strategiakahviloissa ja -työpajoissa. Henkilöstön osallistaminen, yhdessä tekeminen, johtaminen ja hyvinvointi nousivat vahvasti esille. Tarvittiin ketterä ja tehokas tapa kutsua koko henkilöstö mukaan jalkauttamaan uutta strategiaa.
”Halusimme kutsua kaikki 1900 tullilaista digitaalisesti mukaan. Humapin digitaalinen keskusteluympäristö teki sen meille mahdolliseksi. Oli suuri elämys huomata, että saamme tullilaiset kiinni ilman viikkokausien kiertelyä ympäri Suomea. Aloimme elää yhdessä todeksi uutta strategiaamme”, Parkkonen pohtii.
Osallistamisen voima teki strategian eläväksi
Humapin strategiakonsultit olivat tukemassa Tullin strategian jalkauttamista. Tämä tehtiin kahdessa viikossa, jolloin toteutettiin kahdeksan Tullin kohderyhmille suunnattua tunnista kahteen kestänyttä tapaamista. Koko Tullin henkilöstö osallistui aktiivisesti tapaamisiin.
”Olimme vaikuttuneita, että saimme parhaimmillaan kokoon yhteen tapaamiseen yli 600 yhteyspisteestä tullilaista vaihtamaan ajatuksia strategiastamme. Saimme henkilöstöltämme tapaamisissa yli 13.000 kommenttia. Yllätyimme miten rakentavaa ja myönteistä yhteinen keskustelumme strategiasta oli”, Parkkonen iloitsee.
Humapin Terhikki Rimmanen kiittelee Tullia myönteisen, rakentavan ja organisaatiotasoisen dialogin rakentamisesta strategiatyössään. “Minusta hienointa tässä toteutuksessa oli se, että Tulli toteutti strategian toimeenpanon tavalla, joka rakensi strategian mukaista kulttuuria. Johto näki reaaliajassa kaikki henkilöstön tuottamat kommentit ja sai heti tarttumapintaa, miten strategia koetaan ja ymmärretään. Strategiaa pystyttiin sparraamaan ja selkiyttämään johdon kanssa matkan varrella yhteisen ymmärryksen syntymiseksi. Pääjohtaja konkretisoi strategiaa henkilöstölle ja osoitti, miten johtoryhmä toimii strategian edellyttämällä tavalla.”
”Humapin konsultit fasilitoivat strategiatapaamisia sujuvasti. Tapaamisissa syntyi oivallus digitaalisten työympäristöjen merkityksestä. Pystymme tämän kokemuksen rohkaisemana jalkauttamaan strategiaamme myös itsenäisesti uusien työkalujen avulla ja rakentamaan aitoa, osallistavaa ja vuorovaikutteista digitaalista yhteistyökulttuuria,” Parkkonen kiittelee.
Tullin kehittämispäällikkö Sari Pellikka kiittelee Humapin strategiakonseultteja onnistuneesta yhteistyöstä. ”Lämmin kiitos Terhikki Rimmanen ja Sebastian Siukonen tähän astisesta yhteistyöstämme. Autoitte, tuitte ja innostitte meitä tullilaisia tulevaisuuspolullamme. Yhdessä olemme enemmän.”
Kiinnostuitko? Tutustu osallistavaan strategiatyöhön. Sen avulla organisaatiosi pystyy ennen näkemättömällä tavalla rakentamaan liiketoimintaa ja uutta markkinaa. Työelämän ongelmat ratkaistaan yhdessä uusin keinoin – jopa tuhansien ihmisten kanssa
Lähtökohtana osallistaminen ja sitouttaminen
ID BBN:n johtoryhmä halusi nostaa strategiatyönsä uudelle tasolle ja päästä tavoitteisiinsa selkeän tiekartan avulla. Pandemia oli pitänyt ihmiset etätyössä jo pitkään, joten johtoryhmä halusi tuoda henkilöstöä yhteen ja vaalia yhteisöllisyyttä yhteisen asian äärellä. Strategiatyön kumppanin valinnassa ID BBN:lle oli tärkeintä yhteisymmärrys osallistavasta johtamisesta.
ID BBN:ssä ei johdeta ylhäältä yksisuuntaisesti – yrityksen johtoryhmässä on huomattu, että ihmiset löytävät itsekin vastaukset, kun heille annetaan tilaa etsiä niitä.
”Humapin tapa tehdä yhdessä, jaettuna strategiaprosessina, oli meille se ratkaiseva tekijä. Halusimme ehdottomasti osallistaa henkilöstöä – yhteinen prosessi palvelee niin tiimiytymistä kuin kehitystyötä. Viisaus ei asu yhdessä päässä tai yhdessä joryssä”, Juusti toteaa.
Strategiatyöstä yritysfuusion fasilitointiin
Jaetun strategiatyön ensimmäisessä vaiheessa rakentuivat ID BBN:n strategian kärkiteemat ja niihin liittyvät projektit, joita lähdettiin toteuttamaan heti keväällä 2021.
Humapin ja ID BBN:n yhteistyö jatkuu keväällä 2022, kun ID BBN ja Luxus Worldwide yhdistyvät. Yritysfuusiosta syntyvä uusi yritys työllistää lähes 100 kansainvälistä osaajaa, ja Humap on mukana fasilitoimassa kahden organisaation ja kahden yrityskulttuurin yhdistymistä.
Juusti on kiitollinen siitä, että ID BBN:llä oli fuusiotyöhön sopiva kumppani valmiina: ”Meillä on nyt fuusiovaiheessa kaksi yhteisöä, joiden työntekijät ovat ympäri Eurooppaa. Humapilla on pitkä kokemus yhteisen digitaalisen kulttuurin kehittämisestä, ja heillä on valmiina myös työhön tarvittavat työkalut ja alustat”.
Yhteistyön tulokset näkyvät
Humapin tuominen mukaan strategiatyöhön näkyy ID BBN:ssä monella tavalla. Osallistaminen on tuonut tiimit lähemmäs toisiaan samalla kun se on sitouttanut kysyttyjä huippuosaajia yritykseen – työntekijät arvostavat mahdollisuutta vaikuttaa yrityksen kehitykseen. Strategia, visio ja kasvu muodostavat nyt konkreettisen, yhteisen projektin.
Jaettu strategiatyö teki myös näkyväksi siilot ja sen, että siiloutumisen välttäminen vaatii aktiivista työtä ja ihmisten tuomista yhteen. Kehityssuunnitelmien tekemisessä ja prosessien työstämisessä sekoitettiin tietoisesti ihmisiä eri tiimeihin.
Myös nyt, fuusioon liittyvässä työskentelyssä, näkyy, että “Luxus-ID”:n henkilöstö uskaltaa ja haluaa osallistua yhteisten asioiden suunnitteluun aktiivisesti.
On selvää, että jaettu strategiatyö on ollut hyvä kokemus. Se on lisännyt myös avoimuutta ja turvallisuuden tunnetta työyhteisössä.
”Humap on hyvä all-inclusive-kumppani asiantuntijaorganisaatioiden johtamiseen. Suosittelen Humapia erityisesti sellaisille yrityksille, jotka haluavat osallistaa henkilöstöä tai etsiä uusia tapoja kehittää hybridityön ja etätyön kulttuuria”, Juusti sanoo.
Kuva: ID BBN pikkujoulut 2021
ID BBN on kansainvälinen, digitaaliseen markkinointiin erikoistunut toimisto, joka yhdistää luovan suunnittelun ja dataohjautuvan päätöksenteon. Yrityksessä panostetaan paljon markkinoinnin automaatioon, analytiikkaan ja ihmisiin. Asiakkailleen ID BBN tuottaa datavetoista ja tuloksellista markkinointia.
Rohkeus tehdä strategiaa uudella tavalla
Strategiatyö haluttiin toteuttaa tavalla, joka itsessään rakentaa yhteistyötä ja tukee kulttuurin kehittymistä. ALSOn tavoitteena on rakentaa rohkeaa organisaatiota ja kasvua. Tätä tuetaan mm. valmentavalla johtamisotteella, sekä lisäämällä henkilöstön strategista ajattelua.
Lähtökohtana uudelle strategiaprosessille oli saada kaikki sidosryhmät (henkilöstö, asiakkaat ja kumppanit) mukaan muotoilemaan yhdessä ALSO Finlandin strateginen suunta ja tekemisen arvot. Uusi strategia pohjaa ALSO-konsernin MORE-strategiaan, joka on globaalin konsernin 24 maan iso strateginen linjaus. Konsernitason strategiasta haluttiin konkreettisempi Suomen markkinaan sopiva strategia ohjaamaan kasvavaa ja kehittyvää liiketoimintaa.
“ALSOlla uskomme, että onnistunut strategia tarvitsee kaiken saatavilla olevan osaamisen. Tämä osaaminen jakautuu niin yksittäisille henkilöstömme jäsenille, että kumppaneillemme ja asiakkaillemme. Humapin käyttämä Howspace-yhteistyöympäristö loi mahdollisuuden osallistaa koko tämä huikea porukka strategiatyöhön parhaan lopputuloksen varmistamiseksi. Humap valikoitui kumppaniksemme yksinkertaisesti siitä syystä, että heidän avullaan saimme ketterästi kaikki mukaan rakentamiseen“, toteaa ALSO Finland Oy:n Suomen ja Viron HR Business Partner Ilari Lipsonen.
Digitaalinen strategiamatka vahvisti inhimillisyyttä ja yhteisöllisyyttä
Yhteistyössä eri sidosryhmien kanssa luotiin tilannekuva ja löydettiin ALSOn vahvuudet, sekä kehittämiskohteet. Tämän jälkeen innovoitiin ja yhteiskehiteltiin Howspace-yhteistyöympäristössä tehden rohkeita valintoja strategisten kärkien löytämiseksi.
ALSOn strategiamatka toteutettiin kolmessa kuukaudessa, joskin työstö jatkuu koko viisivuotisen strategiakauden. Yhteistä strategiaa elettiin yhteistyön myötä todeksi heti ensimmäisestä päivästä lähtien. Strategiatyöllä tuettiin ALSOn inhimillisen yhteistyökulttuurin vahvistumista ja tavoitetta Suomen onnellisimman työyhteisön saavuttamisesta. Uudet ja rohkeat innovaatiot syntyivät digitaalisessa vuorovaikutuksessa sidosryhmien kanssa. Kasvokkaisissa työpajoissa henkilöstö sai otetta strategiaan alusta saakka, mikä auttoi synnyttämään psykologisen turvallisuuden tunnetta uudenlaisen yhteisen tulevaisuuden suunnittelun äärellä.
“Työvaiheet onnistuivat hienosti. Humapin osaaminen oli erittäin tärkeää, sillä prosessi tehtiin ALSOlla näin nyt ensimmäistä kertaa. Keskiössä Humapin työssä olivat strategiaprosessin eri vaiheiden aikataulutus ja suunnittelu, sekä johdon ja henkilöstön sparraus pitkin prosessia. Seuraavaksi ALSOlla lähdemme visualisoimaan aikaansaannosta. Viimeisessä vaiheessa strategiasta tehdään tavoitetyön ja OKR-johtamisrakenteiden kautta arkea jokaiselle ALSOlaiselle. Rohkeasti, yhdessä“, toteaa Ilari Lipsonen.
Uudella tavalla tekeminen innosti strategian ymmärtämiseen ja ison kuvan hahmottamiseen
Strategiatyötä ohjaa ALSOlla vahvasti OKR-ajattelu (Objectives and Key Results), joka vahvistaa yhdessäohjautuvan strategian tavoitteellista toteuttamista ja seurantaa tiimien arjessa.
“Osana strategiatyötä halusimme kehittää avoimuuden kulttuuriamme kuuntelemalla koko henkilökuntaamme, asiakkaitamme, sekä yhteistyökumppaneitamme. Tähän tarkoitukseen Howspace-yhteistyöympäristö toimi erinomaisesti ja saimmekin kiitettävän määrän niin ruusuja kuin risujakin strategiatyömme tueksi. Humapin laaja näkemys eri alojen vastaavista tuloksista auttoi meitä ymmärtämään meille tärkeät kehityskohteet, jotka otimme osaksi päivitettyä strategiaamme”, kiittelee ALSO Finlandin myyntijohtaja ja strategiatyölle kasvonsa antanut Antti Järvinen.
”Yhteistyömme ALSOn kanssa perustui vahvaan luottamukseen ja rohkeaan tekemisen tapaan, jossa haluttiin nähdä ja kokea strategiatyö uudella tavalla. Oli hienoa huomata, miten ihmiset sitoutuivat ja innostuivat yhteisen strategia rakentamisesta. Tämä oli jokaisen alsolaisen asia, joka vei kohti strategisia tavoitteita”, toteaa prosessin fasilitoinnista vastannut Humapin Terhikki Rimmanen.
ALSO FINLAND OY on eurooppalainen B2B-markkinapaikka on IT-alan tuotteiden ja palveluiden kauppakeskus. Täsmällisesti räätälöity mitä erilaisempien asiakkaiden tarpeisiin ja vaatimuksiin. Tämän ansiosta ALSO on kilpailukykyinen, luotettava ja kestävä yhteistyökumppani.
Kiinnostuitko? Tutustu osallistavaan strategiatyöhön. Sen avulla organisaatiosi pystyy ennen näkemättömällä tavalla rakentamaan liiketoimintaa ja uutta markkinaa. Työelämän ongelmat ratkaistaan yhdessä uusin keinoin – jopa tuhansien ihmisten kanssa
Osaajapula on yksi kuumimpia haasteita tämän hetken työelämässä ja julkisessa päätöksenteossa. Työn murros aiheuttaa muutoksia monilla eri osa-alueilla. Se vaikuttaa työnteon tapoihin ja rakenteisiin, ammatteihin, osaamisvaatimuksiin ja työympäristöihin. Lisäksi se heijastuu työvoiman saatavuuteen sekä tarvittavaan osaamistasoon ja osaamisen kohdentumiseen.
Jatkuvan oppimisen merkitys on entistä suurempi. STT:n uutisoinnin mukaan Manpowerin tutkimuksessa 81% yrityksistä kertoi, etteivät ne löydä osaamista vastaavaa työvoimaa. Teknologiateollisuus ry halusi tarttua tähän haasteeseen ja etsiä ratkaisuja FET-työskentelyn (Fast Expert Teams) avulla työhön johtavaan maahanmuuttoon, osaajapulaan sekä työyhteisöjen monimuotoisuuden lisäämiseen.
Miten työskentelimme ja miten ratkaisuja etsittiin?
FET-työskentelyprosessin lähtökohtana on usein monimutkainen ja yhteiskunnallisesti merkittävä haaste, jota mikään organisaatio tai toimija ei yksinään pysty ratkaisemaan. Keskeistä on saattaa eri alojen asiantuntijat ja ihmiset yhteen, jotka yhdessä työskennellen tuottavat ratkaisuja nopeasti ja uudella tavalla. Yli 50 asiantuntijaa vastasi Teknologiateollisuus ry:n esittämään kutsuun tuottaakseen uudenlaisia ratkaisuja merkitykselliseen haasteeseen.
FET-työskentely vaatii osallistujilta heittäytymistä uudenlaiseen prosessiin, johon lähdettäessä ei tiedetä mihin matka tulee viemään. Prosessin alussa toisilleen tuntemattomat ihmiset muodostivat monialaiset ratkaisutiimit ja aloittivat työskentelyn. Luottamus synnytettiin työnteon lomassa – täysin digitaalisesti. Yhteistä työskentelyä rytmittivät joka viikkoiset osallistujien fasilitoidut weekly-tapaamiset, jossa tiimit jakoivat edellisen viikon tilannekuvaa ja suunnittelivat seuraavan viikon tekemisiä.
FET-työskentelyn keskeinen vahvuus on ehdottomasti tiedon luomisen ja jakamisen läpinäkyvyys ja nopeus osallistujien ja tiimien välillä. Howspace-työskentelyalusta mahdollisti ajasta ja paikasta riippumattoman osallistumisen, vuorovaikutuksen ja tiedon jakamisen yksiköille ja tiimeille.
Minkälaisia kokemuksia ja tuloksia syntyi?
Yhteinen työskentely päättyi tulosten julkaisutilaisuuteen, jossa tiimit esittelivät lopulliset ratkaisunsa kaikille osallistujille. Toiset tiimit pääsivät vielä jalostamaan kunkin tiimin ratkaisuehdotuksia, sekä pohtimaan miten ehdotuksia viedään yhä eteenpäin ja kenelle ratkaisuista olisi erityistä hyötyä.
Tiimit tuottivat konkreettisia ratkaisuja seuraaviin kysymyksiin:
- Miten sujuvoitetaan asiakaslähtöistä maahanmuuton prosessia?
- Millä eri tavoilla voimme vahvistaa maahan muuttavien osallisuuden kokemusta?
- Miten poistetaan työllistymiseen liittyvä kielikynnys?
- Miten kehitetään toimivampia ja kansainvälisiä osaajia houkuttelevia rekrytoinnin tapoja?
- Miten työpaikan kulttuuria kehitetään yhä enemmän työllistymistä tukevaksi?
- Miten Suomen asenneilmapiiriä muotoillaan yhä enemmän kutsuvaksi ja mukaan ottavaksi?
Uudella tavalla katsominen mahdollistaa uskomusten ja ajattelumallien haastamisen
Uudenlaiset ratkaisut vaativat uudenlaisia työtapoja. Mikään organisaatio tai toimija ei yksinään kykene ratkaisemaan yhteiskunnallisesti isoja, moninäkulmaisia ja keskinäisriippuvaisia haasteita. Fast Expert Teams tarjoaa täysin uudenlaisen ja ainutlaatuisen tavan valjastaa erilaisten ihmisten kokemukset, osaaminen ja motivaatio uudenlaisten innovaatioiden ja ratkaisujen tuottamiseen.
Ota yhteyttä jos sinua kiinnostaa miten Fast Expert Teams- työskentelytapa voisi auttaa ratkaisemaan organisaation tai yhteiskunnan kannalta merkityksellisiä haasteita!
Osasimme Humapilla aiempien kokemustemme pohjalta odottaa mielenkiintoista kehitys- ja oppimismatkaa, kun valmistelimme tilaajatahon kanssa Fast expert teams -kehitysspurttia (FET) julkisten hankintojen työllistämisehdon soveltamisessa. Haasteeksi oli saada jo toiminnassa oleviin käytäntöihin yritysnäkökulmaa. Miten löytää vielä uutta jo paljon työstettyyn teemaan?
Miksi päätettiin lähteä kokeilemaan Fast expert teams -työskentelyä?
Julkisia hankintoja on kehitetty lainsäädännön pohjalta jo vuosia. Yhteistyötä työllistämisehdon osalta on tehty hyvin tuloksin erityisesti työllisyyspalveluiden asiantuntijoiden kanssa. Sen sijaan yritysten tai laajemmin palveluntarjoajien näkökulmat ovat usein jääneet vähäisiksi. Keskeistä onkin kehittää kokonaisuutta niin, että ne tahot, jotka osallistuvat julkisiin kilpailutuksiin, saisivat äänensä kuuluviin myös työllistämisehdossa.
Fast expert teams -toimintamallia edelsi jo syksyllä käynnistynyt virtuaalinen työpajatyöskentely. Siinä saatiin ongelmakohdat tunnistettua, ja siksi FET-työskentelyssä päästiin pureutumaan suoraan ratkaisujen etsimiseen.
Miten työskentelimme ja miten ratkaisuja etsittiin?
Reilun kuukauden mittaiseen työskentelyyn kutsuttiin erilaisia ihmisiä ympäri Suomen. Vaikka tilaajana olikin Seinäjoen kaupunki, oli alusta alkaen selvää, että ratkaisut, ideat ja uudet käytännöt jaetaan koko Suomeen.
Kick off -tilaisuudessa toimeksiantajat esittelivät haasteen, osallistujat tutustuivat toisiinsa ja jo ensimmäisessä työpajassa itseohjautuvasti joukko erilaisia asiantuntijoita organisoitui kolmeen tiimiin. Joka maanantai kokoonnuttiin yhteen, jaettiin näkemyksiä ja kokemuksia. Fasilitointitiimi teki tiiviisti yhteistyötä tilaajatahon kanssa ja keskittyi siihen, että työskentely digitaalisella Howspace-alustalla on helppoa ja sujuvaa. Erityisen tärkeää on luottamuksen ja läpinäkyvyyden aikaansaaminen heti alusta alkaen. Asiapitoista työskentelyä rikastettiin myös joka viikkoisilla luovuutta tihkuvilla FET-lounailla.
Minkälaisia kokemuksia ja tuloksia syntyi?
Joka viikkoiset yhteiset kokemusten jakamiset antoivat lupauksen odottaa tuloksellista päätöstilaisuutta 9.3.2023. Kukin tiimi esitti kiteytetyt ratkaisunsa.
- Tiimi 1 toi selkeästi esille mm. sen, että työllistämisehdon toteuttaminen on toisaalta oltava taloudellisesti työnantajille mielekäs, mutta se on myös keino toteuttaa sosiaalista vastuullisuutta, joka näkyisi esimerkiksi sertifikaattina, logoina tai muuna merkkinä.
- Tiimi 2 työsti valtavaa tietopakettikokonaisuutta, jonka yhtenä osana on yrityslähtöinen työllistämisehto. Vaikka tiedon puute olikin yksi aiemmin tunnistettu haaste, niin tiimin työskentelyn pohjalta voi todeta, että tietoa on, mutta se ei ole ollut helposti saatavilla. Siksi käsikirjan kokoaminen on enemmän kuin tarpeen. Lisäksi on kiinnitettävä huomiota siihen, millä lailla työllistämisehdosta puhutaan, jotta se olisi yrityksille helposti omaksuttavaa.
- Tiimi 3 otti härkää sarvista, ja osaamisen kohtaanto-ongelman sijasta etsivät innovatiivisesti erilaisia ratkaisuja siihen, miten kohtaanto-ongelma kierretään ja muutetaan kohtaannoiksi, jossa sekä työnhakijan että työn tarjoajien intressit kohtaavat.
Kerrassaan huikeaa.
Keräsimme myös palautetta yhteisestä kehittämismatkasta. Kohokohdiksi nousivat uusiin ihmisiin tutustuminen, kokemus siitä, että tuotettiin jotain tärkeää ja luotiin uusia ideoita. Fast expert toiminta koettiin toimivaksi, vaikka se useimmille osallistujille oli ennalta aivan vieras. Tällaisten tulosten kuunteleminen ja kokeminen yhdessä on ehdottomasti fasilitointityön parhaimpia hetkiä.
Merkityksellinen työ kantaa
Fast expert teamsit työstivät yhteistä haastetta tiiviisti reilun neljän viikon ajan. Kehitystyö ei kuitenkaan lopu tiimien päätöstilaisuuteen vaan jatkaa tilaajatahon kautta kohti käytännön toteutuksia. Se, jos mikä, on merkityksellistä.
Aiheesta lisää:
Fast expert teams – Sosiaaliset innovaatiot syntyvät nopeissa moniossaaja-asiantuntijaverkostoissa.
Miten strategiatyö on aidosti osallistavaa?
Jo vuosikymmeniä on ollut positiivinen trendi laajentaa strategian työstämiseen osallistuvaa joukkoa. Suurin hyöty henkilöstön mukaan ottamisesta on toive, että päätetty strategia saataisiin toimeenpanoon eikä sitä tarvitsisi erikseen myydä. Juuri osallistaminen on kiinnostavin kohta: minkälaisella osallistamisella oikeasti saadaan aikaiseksi tunne yhteenkuuluvuudesta, kokemus yhdessä tehdystä strategiasta. Tästä tässä blogissa on kyse.
Strategiaprosessi yhteensopivaksi kulttuurin ja henkilöstön kanssa
Oikotietä onneen ei ole, onnistumisen resepti on kiinni keskustelujen määrästä, laadusta
ja ajoituksesta. Strategian työstämiseen riittää malleja, mutta kopioimalla muilta harvoin onnistuu. Oman kulttuurin ja henkilöstön tunteminen on avainasia. Onko heillä tunne vaikuttamisesta? Onko osallistumisella oikeasti väliä ja vaikutusta? Onko annettu riittävästi aikaa syventyä, vastata ja ideoida? Kertooko vastaamatta jättäminen siitä, ettei henkilöstöllä ole annettavaa vai siitä, ettei annettu riittävästi aikaa perehtyä ja pohtia?
Strategiaprosessi vaikuttavaa Fast expert teams -toimintamallia soveltaen
Nopeat digitaaliset asiantuntijatiimit on uusi toimintamalli, joka on alunperin luotu kompleksisten ongelmien ja haasteiden ratkaisemiseen, yli sektorirajojen ulottuvaan yhteiskehittämiseen. Haasteiden vaativuutta kuvaa se, ettei niitä yksittäinen organisaatio
tai taho yksin voi ratkaista, sillä osallistujien tulee olla rohkealla tavalla erilaisia.
Yhteiskehittämisen kalenteriaika on neljä viikkoa oman työn ohella, ja varsinainen kehittämistyö tehdään itseohjautuvissa tiimeissä. Yksi keskeinen piirre erottaa FET-kehittämisen projekteista – FET:issä toimeksiantaja ei etukäteen määritä lopputulosta, vaan kannustaa luovasti ja rohkeasti etsimään ja esittämään ratkaisuideoita haasteeseen. Alla on kuvattu viisi uutta mahdollisuutta aidosti osallistavaan strategiatyöhön FET:iä soveltaen:
- Moninäkökulmaisuus: Osallistujajoukkoon on mahdollista kutsua henkilöstön lisäksi sidosryhmiä.
- Prosessimaisuus: Käyttämämme Tuplatimantin mukaisesti strategiatyössä edetään vaiheittain – kahden ensimmäisen FET-viikon aikana maltetaan ensin pohtia nykytilannetta, haasteita ja strategian merkitystä ja vaikuttavuutta. Jo tässä vaiheessa johto saa laajan näkemyksen siitä, mitä henkilöstö ajattelee ja miten kokee asioita. Tähän väliin voidaan järjestää myös pieni tauko seuraavien jaksojen järjestelyillä. Kolmannella FET-viikolla tiimit jatkavat monipuolisten ratkaisujen etsimistä ja neljännellä FET-viikolla esittelevät keskeisimmät tuloksensa.
- Jalostus ja vaikuttavuus: Johto saa moninäkökulmaisesti työstettyjä sisältöjä yksinkertaisella ja ymmärrettävällä tavalla strategiatyön loppuunsaattamiseksi.
- Ketteryys: Laajasta osallistujajoukosta huolimatta prosessi on kevyt, ei vie aikaa paljon, ei edellytä matkustusta tai tilavarauksia, dokumentaatio syntyy pitkälti samanaikaisesti työskennellessä ja tekoäly auttaa yhteenvedoissa.
- Merkityksellisyys: Strategiaa ei tarvitse jalkauttaa – onhan henkilöstö sitä itse työstänyt ja siihen vaikuttanut.
Tulevaisuus rakennetaan joustavasti yhdessä
Strategiatyö ei ole pelkästään liiketoiminnan kehittämisen ja johtamisen työkalu. Se on kaikkia osallistava oppimisprosessi, joka edistää organisaation muutosjoustavuutta ja muutoskyvykkyyttä. Jotta päästään siirtymään osallistavan strategiatyön maailmaan, tulee huomioida seuraavat kehitysaskeleet:
Siirrytään irrallisesta kehitysprojektista prosessimaiseen etenemiseen
Liian usein strategia on arjesta irrallinen kehitysprojekti, jonka joku tekee ja toiset toteuttavat. Se ajoittuu tiettyyn aikaan vuodesta tai ajanjaksoon vaikkapa kolmen vuoden ajanjaksolla. Järjestetään muutama työpaja, esitellään valmis strategia, muistutetaan asiasta ennen kehityskeskusteluja. Mikä vaikutus olisikaan, jos strategia olisi osa arkea? Kun strategia lähtee arjesta ja palaa arkeen, se ymmärretään osana jokaisen vastuita jokapäiväisessä työssään sekä mahdollisuutena hyödyntää osaamista ja oppia lisää.
Avataan palautteiden pyytämisen sijasta keskustelu strategian merkityksestä ja sisällöstä
On erityisen tärkeä paikka miettiä, milloin on sopiva hetki pyytää henkilöstö mukaan strategiatyöhön. Jos osallistaminen tapahtuu alussa, miten saadaan ajatukset fokusoitumaan? Miten vältetään se, ettei ideointi ole turhaa? Usein päädytään siihen, että osallistetaan, kun strategiatyössä on jo paljon kasassa, jotta olisi kustannustehokasta. Henkilöstöltä pyydetään kommentteja ja palautetta jo tehtyihin tuotoksiin. MUTTA. Onko tällainen osallistaminen mielekästä ja merkityksellistä vastaajille? Tuleeko siinä aidosti tunne siitä, että voin vaikuttaa. Ja menetämmekö mahdollisuuden hyödyntää organisaation tärkeintä liiketoiminnallista prosessia osaamispääomaa hyödyntäen ja vahvistaen?
Luodaan aitoa lisäarvoa päätöksentekoon
Aidon lisäarvon saamiseksi osallistamista ei tehdä vain osallistamisen vuoksi, vaan uudenlaiselle strategiatyölle on luotava onnistumisen edellytykset. Kaikkien on oltava myös mukana – kaikkien osaaminen on tärkeää. Strategia ei ole osallistava, jos vaikka 75% jää sen ulkopuolelle. Kun työkaluksi ottaa digitaalisen dialogialustan Howspacen, voidaan kutsua satoja, tuhansia ihmisiä mukaan riippumatta siitä, missä he työskentelevät ja milloin. Alustalla käydään välillä omatahtisesti keskusteluja, välillä kokoonnutaan lyhyeksi hetkeksi yhteen, ristipölytetään ja hyödynnetään vertaisoppimista. Koko strategiatyö tehdään läpinäkyväksi. Työskentelytapa huomioi, miten erilailla ihmiset tarvitsevat aikaa pohtia ja vastata. Mitä enemmän saadaan ideoita tai kysymyksiä, sitä hyödyllisempää. Tekoälyn avulla suurikaan määrä tuotoksia ei tuota ongelmia. Jatkokeskustelujen kautta ideat jalostuvat, ja johdon on helppo työstää lopulliset linjaukset hallituksen käsiteltäväksi ja hyväksyttäväksi.
Aidosti osallistavan strategiatyön hyötyjä:
- Siirrytään irrallisesta kehitysprojektista prosessimaiseen yhteistyöhön
- Kutsutaan ihmiset strategiatalkoisiin palautteiden pyytämisen sijaan
- Luodaan aitoa lisäarvoa päätöksentekoon.
Kun tiedolla johtaminen, systeeminen ajattelu, rajat ylittävä yhteistyö, Fast Expert Teams ja Howspace yhdistetään, siitä syntyy uutta uudella tavalla. Jos vaikka 97% henkilöstöstä on mukana, me lupaamme tarjota sinulle ja henkilöstöllesi ainutlaatuisen osallisuuden kokemuksen.
Toimintaympäristön nopeat muutokset, uudet rakenteet ja lisääntyvä monimutkaisuus luovat loistavia mahdollisuuksia. Suurin haasteemme tulevaisuuden rakentamisessa on, että kohtaamme uudenlaisen maailman vanhentuneilla ajattelumalleilla ja yhteistyön muodoilla.
Tämän vuosikymmenen strateginen muutos kulminoituu uudella tavalla ajattelun ja tekemisen ympärille. Aikaa leimaa jatkuvasti muuttuva toimintaympäristö, jonka arvaamattomat tykitykset koettelevat jokaista organisaatiota. Pohditko sinä johtamista epävarmuuden keskellä
- mistä löytää kasvun lähteet ja uudistumisen keinot?
- miten luoda kulttuuria, joka innostaa ja sitouttaa?
- miten kehittää johtamista, joka lisää osallisuutta ja yhteisöllisyyttä?
Epävarmassa maailmassa organisaatioiden supervoima on yhteistyö – ihmisten kytkeytyminen toisiinsa. Hyvin johdettu yhteistyö synnyttää halun, rohkeuden ja kyvyn uudistua, koska yhdessä tekemistä inspiroi vahva tunne ja osallisuuden kokemus. Yhdessä tekemisellä on mahdollista rakentaa muutoskyvykkäitä organisaatioita, koska
- organisaatioiden ongelmat ratkaistaan yhdessä.
- vaikeita ongelmia tulee tarkastella eri näkökulmista, jotta ne hahmotetaan paremmin ja tehdään fiksuja ratkaisuja.
- muuttuvassa toimintaympäristössä yhdessä oppimisen taito ratkaisee organisaatioiden muutosjoustavuuden, tuottavuuden ja talouden tasapainon.
Humap on tarttunut toimintamallillaan isojen organisaatiomuutosten kipukohtiin. Meille johtaminen on vuorovaikutuksen ja yhteistyön johtamista, jossa merkitykselliset kohtaamiset ja eriaikainen digitaalinen yhteistyö tukevat toisiaan ihmisiä innostavalla tavalla. Malli pureutuu koko organisaation työpajatyöskentelyihin sekä arjen kokeilujen tukemiseen. Olemme huomanneet, että
- ihmisten työmäärä ei kasva, kun kehittäminen integroituu arkeen.
- eri toimintojen sekä henkilöstön, esimiesten että johdon erilaisten näkökulmien kohdatessa yhdessä oppimisesta tulee totta.
- kokeilujen kautta jatkuvasta uudistumisesta tulee luonnollinen osa työtä.
Muutosmatkan aikana autamme tunnistamaan ja tarvittaessa kehittämään tekemistä ohjaavia rakenteita, taitoja sekä ajattelu- ja toimintamalleja. Merkittävin osa konsultoinnista onkin digitaalista rinnalla kulkemista työpajojen välissä. Vain pieni osa ajasta käytetään aikataulutetuissa työpajoissa. Rullaava prosessi toteutetaan siis tavalla, joka itsessään luo tuottavaa yhteistyötä, muutosjoustavuutta, innovaatiokyvykkyyttä ja kestävää kasvua.
Haluaisitko luoda organisaatioosi uusia puitteita, jotka rakentavat yhteistyötä strategian, johtamisen ja kulttuurin näkökulmista? Humapin Reimagining Work -toimintamalli luo uutta uudella tavalla systeemisten haasteiden ratkaisemiseksi. Yhteistyömme tuo teille
- Vuorovaikutuksen, kokeilujen, jakamisen ja yhdessä oppimisen kautta keinoja innovoida ja uudistua jatkuvasti.
- Toimintaympäristön epävarmuudesta ja jatkuvasta muutoksesta huolimatta kannattavan ja tuottavan tavan toimia.
- Laajan joukon muutoksen tekijöitä, jotka kukoistavat yhdessä tekemisen kautta. Silloin organisaationne kasvun lähteinä ovat inhimillinen pääoma, innovatiivisuus ja muutosjoustavuus.
Ole yhteydessä – me autamme sinua onnistumaan!